虽然民营医院连锁的现状并不见人意，但还是有越来越多的投资者介入这一领域，甚至连公立医院也在蠢蠢欲动。

无疑，这是一个极具诱惑的市场。

但，中国医院连锁现状到底怎样？投资的机会点在哪里？哪种经营模式才是最好的模式？又怎样才能做到对连锁医院的良好管理？

民营连锁，“亏”字当道？

国内民营连锁医院的先驱——凤凰医院集团的主要下属医院正在开拍卖准备，莆田系的华夏医院近期欲收购北京五洲女子医院，甚至有业界传言，连爱尔眼科医院的资金链都出现了问题，有亏损的可能……

这段时间，有关民营连锁医院的不利传言越来越多。曾经被业内追捧的盈利模式如今怎么了。记者为此走访了对此有较深入研究与观察的东西现代医院管理服务有限公司总经理刘牧樵。

在他看来，民营医院最大的问题还是在于资金链的短缺。无论是某些地方的减免税也好，挂牌公立医院经营也罢，由于投资回收时间长，伴随着税收的沉重，加上投资者希望迅速收回投资、见好就收的通病，民营连锁医院的成长难以保持一个健康的速度。

国内发展最早的连锁医院——深圳凤凰医院集团就是最典型的例子。正所谓“一口吃成胖子”，连续参进了大连新世纪医院、北京建工医院，以至于没有多余的资金应付最近在资金链上出现的危机。现在，除北京建工医院外，凤凰的下属医院均要拍卖。

而民营医院中最早上市的万杰医院连锁也出现了类似的问题。万杰在上市后又胡乱投资其他非医疗产业，一旦非医疗产业项目出现亏空，就用医疗投资来补——如同当年史玉柱犯下的错误一般，越来越大的赤字导致万杰被迫将其在青岛和北京的医院拍卖，缩回淄博老巢。

万杰的错误除了盲目投资其他产业之外，更重要的是它的看家本领——起家的科技力量（伽马刀、爱克斯刀等）已不能够满足现在广大患者的需求。十年前万杰率先引进伽马刀，这在中国了不得的无手术去肿瘤产品时，曾依靠广告攻势引起多方关注，但也过分夸大了它的效用。以现在专家的眼光来看，伽马刀未必能够对所有的肿瘤治疗起到良好的效果，甚至还会带有一系列的副作用，而这些潜在的危险均未在当年的宣传资料、手术通知单上有所体现。即便对于当时的伽马刀团队，也有专家质疑其中多人是不能够胜任的。

而万杰显然并没有理会这些隐患。在成功引进伽玛刀之后，又斥资数百万引进爱克斯刀等同类产品。随着后来医疗广告的泛滥带来的民营医院形象的下滑；网络信息的发达又使消费者理性增强，由伽马刀等产品治疗失败的案例又广为流传；加上如今对医疗广告的严格限制使民营医院推广受阻，万杰的盈利严重受到影响。

至于缩回大本营的动作，刘牧樵认为，只要励精图治，这就是非常明智的决定。

因为身处同地，刘牧樵一直关注着爱尔眼科医院集团，这也是一家拥有多家医院连锁的医疗集团。

他不否认爱尔品牌-全球品牌网-很好，但其主营业务——准分子治疗近视项目从原先的7000-8000元降至现在的3000-4000元，使他怀疑爱尔的资金周转不畅，被迫压低价格以扩大手术人数，他猜测这是靠成本的降低达到的，又使他担心手术的质量。此外，与伽马刀类似，准分子治疗近视的手术也是在近年才被披露存在一定副作用，而且可能术后长时间才会出现，国内外对此手术褒贬不一。

过分吃老本导致外强中干，这也是曾经火过的民营医院的通病——爱尔恐怕多多少少也在这上面栽了个跟头。但营销模式需要改观，

虽然民营连锁医院要考虑方方面面，外部宣传形象、人才管理、内部技术创新、核心技术更新、服务流程强化等等，但最基本的就是盈利性。要么有经济增长点，要么背后就要有某势力的经济支撑。否则，连最基本的都无法保证，一切美好的愿望只能是空谈。

 

公立连锁，琵琶遮面

上述提到的仅仅是民营医院连锁，但公立医院有自己的连锁医院吗？

当然，一讲到连锁医院，似乎应该指的是民营医院了。但据记者采访的几位专家称，公立的连锁事实上是存在的，只不过量极少，而且对外不会以连锁医院自居，一般会称某公立医院分院，或暗地接管某些经营不善的医院——如青岛某几家公立医院成立的医院集团、北京同仁医院到南京开办的分院、北大医院挂牌深圳中心医院等。

广州华侨医院人事部的MBA硕士陈迈告诉记者，虽然该院是三甲医院，但因未在当地政府建制内，广州、广东政府给予的医保资助较少，现在的资金主要依靠中央财政的支持。他们就曾在内部讨论过如何搞活国有医院，也提到了连锁的话题。但因顾虑过多，最终也没有定论。

陈迈表示，由于中国区域性管理的政治现象，使公立医院难以像民营医院那样堂而皇之地跨省发展，为维护本地公立医院病患流量而阻止外地公立医院进入的地方保护主义屡屡可见。为了绕开这一壁垒，有意的公立医院往往挂牌与当地某家医院。但这么做会留下诸如资金体系、人员编制上的不完善，有可能形成新的负担。

更现实的是体制问题引起的融资渠道缺乏。不能贷款已成为许多公立医院的“尴尬”——虽然据统计约有90%医院都有贷款现象，但严格的说全部属于违规操作，前段时间就有许多院长在此“翻船”。而非盈利性医院禁止私人投资进入更是阻断了公立医院扩大规模的道路。目前广州所有的三甲医院均为开展股份制经营。广州华侨医院对此极为头痛，因为该院产权属国务院侨办直属，关键部门的下属医院怎么可能会被允许做违规的事情。

最关键的是，连锁动机亦不足，这与“铁饭碗”的思想长期存在有关。公立医院院长或相关负责人可能为了求稳而不愿冒险，这在客观上阻碍了公立医院的长期发展。

他认为至少应该从检查结果、治疗等资源共享方面入手，使患者能够分享更优秀的医疗资源，达到连锁的效果。中山第一人民医院与中山第二人民医院就逐步实现了这一目标。

 

连锁模式，凤凰仍好

至于其他领域的投资者有意进入连锁医院，曾经服务过红极一时的北京新兴医院的天津大学高等教育研究所研究员李名梁认为，其实凤凰医院集团的方法就很好。凤凰模式曾被全国大大小小的民营医院当作“范本”。凤凰医院有关人员甚至曾参加国家软科学项目中关于中国医院产权制度研究的课题。其中提出的可借鉴依据，被业界纷纷效仿。不能因为其投资战略失误，就将其在国内开创的六大模式抹杀：

一是独资创办：向政府主管部门申请。凤凰医院在吉林就是这样做起来的，被评为“当年的全国百强医院”。

二是中外合资（股份制）：深圳凤凰医院港资30%、内资70%，医院控制权仍归凤凰。

三是独资买断（收购）国有企业的职工医院——实际是借壳进入医药市场。目前正好处于国家医企分离的时机，阻力应该不会很大。四是资产重组改制——北京建工医院（前建工集团附属医院，属建设部建制）就是由凤凰注资、控股，从而达到经营目的。建工医院用现代企业法人制度重组，设立董事会，所有权归国家，经营权归凤凰。

五是委托经营——接受国有医院的托管请求。无锡新区医院便是因为二期工程招投标无人投资，由凤凰瞄准时机入股控制，委托经营后产权仍归国家。

六特许经营——允许医院加盟，沿用包括其商标在内的模式，代价是出加盟费（类似OEM经营）。

以上第三、四、五种模式，将对国有资产增殖产生重大影响。

 

适合的，才是最好的

连锁是民营医院的唯一出路，差点连三岁小孩都会说了。

李名梁认为，连锁就意味着品牌经营。这在一定程度上可以看作是一把双刃剑——由于连锁模式极力讲究以装修、管理、标识上的统一体现品牌，因此只要连锁医院中有一个比较出名，品牌就推开了；反之，一家医院的丑闻，有可能败坏整个品牌，正所谓“同生共死”。

要显示出连锁的规模优势，必须进行资源整合。而资源整合的核心就是专家库，方法无外乎内聘、外聘，关键是找自己主打项目的专科医生。毕竟民营医院做到“大专科，小综合”已经不错了，而“大专科”是最主要的。

至于现代化的技术设备，由于成本所限，往往是租赁器材或与大医院合用。这样使用效率很低。李名梁建议，借鉴连锁快餐的服务模式或许是个出路。如KFC的预先准备机制（肯德基一般会先出炉个别常用食品，以免让顾客等待）——可以事先准备好主打项目的药品及其他必须设备，以保证效率；KFC明确的导购流程（价格一目了然的食品介绍、柜台人员简洁的说明）——让病人的情绪稳定，愿意就诊；KFC便于复制的模式（简单的教程，易于公司的扩张，设备也可以在任何一家店面使用）——统一各加盟医院的模式，去掉繁琐套路，可以多家医院共用一台不常用设备。

最需要注意的是管理机制。他注意到，民营医院CEO的出身为多为商人或高级医生，因此至少拥有上百张床位的民营医院才能够吸引好高骛远的人才；而由于薪酬采取绩效管理，众所周知，民营医院的业绩很难稳定，因此管理人员流动快——显然透视出民营医院投资者只关心投资是否能够收回，对人才不够重视。

如果从管理、医疗服务（从导医台到检查到病患到药房）、物流到卫生，整个流程都能坚持以顾客需要为导向，那么就很难说这家医院没有足够的患者了——这恰恰说明很多医院的所谓“医患情”并不能超越对金钱的渴望。

就李名梁看来，他心目中的理想投资模式有两种：加盟连锁医院，避免遭垄断排挤；直营连锁，这样利于直接控制，但管理费用过高。总之，适用的模式都是在不断探索中的，需要各医院分析政策、市场与自身优势的关系。

至于公立医院的连锁，恐怕要跟大家道遗憾了。公立医院的连锁应该是建立在国家动一系列大手术的前提下，但这又会关系到医药行业之外的许多问题，极不现实。因此，目前公立医院只能成立“隐晦”的连锁机构，如几家医院联合成立医疗管理集团，或一家医院下设多个机构。至于挂牌外地医院，就从连锁的品牌而言，需要谨慎。

虽然民营医院连锁的现状并不见人意，但还是有越来越多的投资者介入这一领域，甚至连公立医院也在蠢蠢欲动。

无疑，这是一个极具诱惑的市场。

但，中国医院连锁现状到底怎样？投资的机会点在哪里？哪种经营模式才是最好的模式？又怎样才能做到对连锁医院的良好管理？

民营连锁，“亏”字当道？

国内民营连锁医院的先驱——凤凰医院集团的主要下属医院正在开拍卖准备，莆田系的华夏医院近期欲收购北京五洲女子医院，甚至有业界传言，连爱尔眼科医院的资金链都出现了问题，有亏损的可能……

这段时间，有关民营连锁医院的不利传言越来越多。曾经被业内追捧的盈利模式如今怎么了。记者为此走访了对此有较深入研究与观察的东西现代医院管理服务有限公司总经理刘牧樵。

在他看来，民营医院最大的问题还是在于资金链的短缺。无论是某些地方的减免税也好，挂牌公立医院经营也罢，由于投资回收时间长，伴随着税收的沉重，加上投资者希望迅速收回投资、见好就收的通病，民营连锁医院的成长难以保持一个健康的速度。

国内发展最早的连锁医院——深圳凤凰医院集团就是最典型的例子。正所谓“一口吃成胖子”，连续参进了大连新世纪医院、北京建工医院，以至于没有多余的资金应付最近在资金链上出现的危机。现在，除北京建工医院外，凤凰的下属医院均要拍卖。

而民营医院中最早上市的万杰医院连锁也出现了类似的问题。万杰在上市后又胡乱投资其他非医疗产业，一旦非医疗产业项目出现亏空，就用医疗投资来补——如同当年史玉柱犯下的错误一般，越来越大的赤字导致万杰被迫将其在青岛和北京的医院拍卖，缩回淄博老巢。

万杰的错误除了盲目投资其他产业之外，更重要的是它的看家本领——起家的科技力量（伽马刀、爱克斯刀等）已不能够满足现在广大患者的需求。十年前万杰率先引进伽马刀，这在中国了不得的无手术去肿瘤产品时，曾依靠广告攻势引起多方关注，但也过分夸大了它的效用。以现在专家的眼光来看，伽马刀未必能够对所有的肿瘤治疗起到良好的效果，甚至还会带有一系列的副作用，而这些潜在的危险均未在当年的宣传资料、手术通知单上有所体现。即便对于当时的伽马刀团队，也有专家质疑其中多人是不能够胜任的。

而万杰显然并没有理会这些隐患。在成功引进伽玛刀之后，又斥资数百万引进爱克斯刀等同类产品。随着后来医疗广告的泛滥带来的民营医院形象的下滑；网络信息的发达又使消费者理性增强，由伽马刀等产品治疗失败的案例又广为流传；加上如今对医疗广告的严格限制使民营医院推广受阻，万杰的盈利严重受到影响。

至于缩回大本营的动作，刘牧樵认为，只要励精图治，这就是非常明智的决定。

因为身处同地，刘牧樵一直关注着爱尔眼科医院集团，这也是一家拥有多家医院连锁的医疗集团。

他不否认爱尔品牌-全球品牌网-很好，但其主营业务——准分子治疗近视项目从原先的7000-8000元降至现在的3000-4000元，使他怀疑爱尔的资金周转不畅，被迫压低价格以扩大手术人数，他猜测这是靠成本的降低达到的，又使他担心手术的质量。此外，与伽马刀类似，准分子治疗近视的手术也是在近年才被披露存在一定副作用，而且可能术后长时间才会出现，国内外对此手术褒贬不一。

过分吃老本导致外强中干，这也是曾经火过的民营医院的通病——爱尔恐怕多多少少也在这上面栽了个跟头。但营销模式需要改观，

虽然民营连锁医院要考虑方方面面，外部宣传形象、人才管理、内部技术创新、核心技术更新、服务流程强化等等，但最基本的就是盈利性。要么有经济增长点，要么背后就要有某势力的经济支撑。否则，连最基本的都无法保证，一切美好的愿望只能是空谈。

 

公立连锁，琵琶遮面

上述提到的仅仅是民营医院连锁，但公立医院有自己的连锁医院吗？

当然，一讲到连锁医院，似乎应该指的是民营医院了。但据记者采访的几位专家称，公立的连锁事实上是存在的，只不过量极少，而且对外不会以连锁医院自居，一般会称某公立医院分院，或暗地接管某些经营不善的医院——如青岛某几家公立医院成立的医院集团、北京同仁医院到南京开办的分院、北大医院挂牌深圳中心医院等。

广州华侨医院人事部的MBA硕士陈迈告诉记者，虽然该院是三甲医院，但因未在当地政府建制内，广州、广东政府给予的医保资助较少，现在的资金主要依靠中央财政的支持。他们就曾在内部讨论过如何搞活国有医院，也提到了连锁的话题。但因顾虑过多，最终也没有定论。

陈迈表示，由于中国区域性管理的政治现象，使公立医院难以像民营医院那样堂而皇之地跨省发展，为维护本地公立医院病患流量而阻止外地公立医院进入的地方保护主义屡屡可见。为了绕开这一壁垒，有意的公立医院往往挂牌与当地某家医院。但这么做会留下诸如资金体系、人员编制上的不完善，有可能形成新的负担。

更现实的是体制问题引起的融资渠道缺乏。不能贷款已成为许多公立医院的“尴尬”——虽然据统计约有90%医院都有贷款现象，但严格的说全部属于违规操作，前段时间就有许多院长在此“翻船”。而非盈利性医院禁止私人投资进入更是阻断了公立医院扩大规模的道路。目前广州所有的三甲医院均为开展股份制经营。广州华侨医院对此极为头痛，因为该院产权属国务院侨办直属，关键部门的下属医院怎么可能会被允许做违规的事情。

最关键的是，连锁动机亦不足，这与“铁饭碗”的思想长期存在有关。公立医院院长或相关负责人可能为了求稳而不愿冒险，这在客观上阻碍了公立医院的长期发展。

他认为至少应该从检查结果、治疗等资源共享方面入手，使患者能够分享更优秀的医疗资源，达到连锁的效果。中山第一人民医院与中山第二人民医院就逐步实现了这一目标。

 

连锁模式，凤凰仍好

至于其他领域的投资者有意进入连锁医院，曾经服务过红极一时的北京新兴医院的天津大学高等教育研究所研究员李名梁认为，其实凤凰医院集团的方法就很好。凤凰模式曾被全国大大小小的民营医院当作“范本”。凤凰医院有关人员甚至曾参加国家软科学项目中关于中国医院产权制度研究的课题。其中提出的可借鉴依据，被业界纷纷效仿。不能因为其投资战略失误，就将其在国内开创的六大模式抹杀：

一是独资创办：向政府主管部门申请。凤凰医院在吉林就是这样做起来的，被评为“当年的全国百强医院”。

二是中外合资（股份制）：深圳凤凰医院港资30%、内资70%，医院控制权仍归凤凰。

三是独资买断（收购）国有企业的职工医院——实际是借壳进入医药市场。目前正好处于国家医企分离的时机，阻力应该不会很大。四是资产重组改制——北京建工医院（前建工集团附属医院，属建设部建制）就是由凤凰注资、控股，从而达到经营目的。建工医院用现代企业法人制度重组，设立董事会，所有权归国家，经营权归凤凰。

五是委托经营——接受国有医院的托管请求。无锡新区医院便是因为二期工程招投标无人投资，由凤凰瞄准时机入股控制，委托经营后产权仍归国家。

六特许经营——允许医院加盟，沿用包括其商标在内的模式，代价是出加盟费（类似OEM经营）。

以上第三、四、五种模式，将对国有资产增殖产生重大影响。

 

适合的，才是最好的

连锁是民营医院的唯一出路，差点连三岁小孩都会说了。

李名梁认为，连锁就意味着品牌经营。这在一定程度上可以看作是一把双刃剑——由于连锁模式极力讲究以装修、管理、标识上的统一体现品牌，因此只要连锁医院中有一个比较出名，品牌就推开了；反之，一家医院的丑闻，有可能败坏整个品牌，正所谓“同生共死”。

要显示出连锁的规模优势，必须进行资源整合。而资源整合的核心就是专家库，方法无外乎内聘、外聘，关键是找自己主打项目的专科医生。毕竟民营医院做到“大专科，小综合”已经不错了，而“大专科”是最主要的。

至于现代化的技术设备，由于成本所限，往往是租赁器材或与大医院合用。这样使用效率很低。李名梁建议，借鉴连锁快餐的服务模式或许是个出路。如KFC的预先准备机制（肯德基一般会先出炉个别常用食品，以免让顾客等待）——可以事先准备好主打项目的药品及其他必须设备，以保证效率；KFC明确的导购流程（价格一目了然的食品介绍、柜台人员简洁的说明）——让病人的情绪稳定，愿意就诊；KFC便于复制的模式（简单的教程，易于公司的扩张，设备也可以在任何一家店面使用）——统一各加盟医院的模式，去掉繁琐套路，可以多家医院共用一台不常用设备。

最需要注意的是管理机制。他注意到，民营医院CEO的出身为多为商人或高级医生，因此至少拥有上百张床位的民营医院才能够吸引好高骛远的人才；而由于薪酬采取绩效管理，众所周知，民营医院的业绩很难稳定，因此管理人员流动快——显然透视出民营医院投资者只关心投资是否能够收回，对人才不够重视。

如果从管理、医疗服务（从导医台到检查到病患到药房）、物流到卫生，整个流程都能坚持以顾客需要为导向，那么就很难说这家医院没有足够的患者了——这恰恰说明很多医院的所谓“医患情”并不能超越对金钱的渴望。

就李名梁看来，他心目中的理想投资模式有两种：加盟连锁医院，避免遭垄断排挤；直营连锁，这样利于直接控制，但管理费用过高。总之，适用的模式都是在不断探索中的，需要各医院分析政策、市场与自身优势的关系。

至于公立医院的连锁，恐怕要跟大家道遗憾了。公立医院的连锁应该是建立在国家动一系列大手术的前提下，但这又会关系到医药行业之外的许多问题，极不现实。因此，目前公立医院只能成立“隐晦”的连锁机构，如几家医院联合成立医疗管理集团，或一家医院下设多个机构。至于挂牌外地医院，就从连锁的品牌而言，需要谨慎。